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Inhalt

  1. 1Einführung und Grundsätzliches*

    2 Definitionen *

    2.1 Sender *

    2.2 Empfänger *

    2.3 Nachricht *

    3 vier Seiten einer Nachricht *

    3.1 Sachinhalt *

    3.2 Beziehungsaspekt *

    3.3 Selbstoffenbarung *

    3.4 Appellebene *

    3.5 dreiseitige Nachrichten *

    4 Kommunikation als Interaktion *

    5 Kommunikationsprobleme *

    5.1 Probleme beim Sender: inkongruente Nachrichten *

    5.2 Probleme beim Empfänger: "Einohrigkeit" *

    5.3 Probleme im Prozess: "Seitenwechsel" *

    5.4 Blick in die Praxis *

    6 Kommunikation über die Kommunikation *

    6.1 Feedback *

    6.2 Metakommunikation *

    6.3 Blick in die Praxis *

    7 Problematisierung *

    7.1 Blick auf den Prozess *

    7.2 die Frage der Medien *

    7.3 andere Ansätze *

    8 Literaturangaben *

     

  2.  

 

Einführung und Grundsätzliches

Das Kommunikationsmodell von Schulz von Thun, die "Vier Seiten einer Nachricht", sind beinahe schon ein Klassiker in der Literatur über Führungsverhalten und Führungskonzepte zu nennen. Viele Autoren greifen explizit auf Schulz von Thun zurück oder übernehmen zumindest viele Ideen, so dass in vielen Werken rund um das Thema Führung und Coaching Schulz von Thun auf jeder dritten Seite um die Ecke schaut. Ziele dieser Arbeit sollen zwei zentrale Punkte sein:

zum einen sollen die Grundgedanken von Schulz von Thun kurz dargestellt werden. Dies soll in aller Kürze und mit einer deutlichen Akzentuierung geschehen.
zum anderen soll die oben angesprochene Bedeutung dieses Kommunikationsmodells für die Praxis, will heißen für moderne Führungsprinzipien in der Wirtschaft aufgezeigt werden.

Beim zweiten Punkt soll nicht so sehr die Frage nach der Intensität oder Qualität der Ideenübernahme einiger Autoren im Vordergrund stehen, sondern die praktische Anwendung und die Benutzbarkeit der Modelle in der betrieblichen Realität gezeigt werden. Vielleicht ergibt sich daraus ein interessanter Blick auf die Realität von Führungssituationen und eine Handlungsoption für angehende Lehrer, die sich auch täglich in einer Führungssituation sehen.

Aus Gründen der Übersichtlichkeit und des Aufwandes habe ich solange auf Literaturverweise auf das hier zugrundeliegende Werk verzichtet, wie es um die Referierung der Gedankengänge von Schulz von Thun geht. Es liegt in der Natur der Themenstellung, dass dieses Unterfangen andernfalls zu einer wahren Zitierorgie ausgeartet wäre. Literaturhinweise erfolgen nur an besonders wichtigen Kernstellen oder Verweisen, auf Zitate aus der Managementliteratur habe ich zugunsten von praktischen Beispielen aus Platzgründen verzichtet.

 

  1. Definitionen
  2. Bevor wir in eine Vorstellung des Modells von Schulz von Thun einsteigen, erscheint es notwendig, die grundlegenden hier verwendeten Begriffe kurz zu definieren. Dies soll dem einfachsten Kommunikationsmodell (Folie 3) folgend stichwortartig geschehen.

    Bei diesen Definitionen zeigt sich der Modellcharakter der hier vorgestellten Gedanken sehr deutlich – anhand der aufgeführten Einschränkungen soll deutlich werden, dass die Grundannahmen, die Schulz von Thun impliziert, auch anders akzentuiert werden können und damit Raum für anders akzentuierte Kommunikationsmodelle schaffen.

    1. Sender
vom Sender geht in der Regel die Initiative zum Kommunikationsakt aus
der Sender entscheidet in den meisten Fällen darüber, wer Empfänger der Nachricht ist (über die Probleme, die sich aus der falschen Definition des Empfängers ergeben können, soll hier nicht weiter gesprochen werden)
dem Sender obliegt die "Wahl der Waffen", er entscheidet über die Art der Nachrichtenübermittlung, sowohl was das Medium angeht als auch über die verbale und emotionale Ausgestaltung der Nachricht
    1. Empfänger
Der Empfänger ist im Urmodell zunächst das "wehrlose Opfer" der Kommunikationsabsicht des Senders
Der Empfänger kann nicht über Empfang oder Nichtempfang der Nachricht entscheiden
Der Empfänger gestaltet über seine Art des Empfangens den Kommunikationsprozess entscheidend mit
    1. Nachricht
die Nachricht ist insoweit neutral, als dass sie allein vom Gestaltungsprozess des Senders und vom Empfangsprozess des Empfängers gestaltet wird
die Nachricht entwickelt keine Eigendynamik (z.B. falsche Übermittlung, falscher Empfänger etc.)
die Nachricht ist das Vehikel der Intention des Senders und der Interpretation des Empfängers

 

  1. vier Seiten einer Nachricht
  2. Dass eine Nachricht nicht nur Sachinformationen transportiert, sondern dass viele andere Informationen in ein und demselben Kommunikationsakt stecken können, ist eine Idee, die nicht neu ist. Schulz von Thun greift explizit auf Paul Watzlawick zurück, wenn er den Gedanken der Differenzierung der Nachricht in einen analogen und einen digitalen Teil, in einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt vornimmt.

    Er selbst fügt diesen beiden Aspekten noch die Seite der Selbstoffenbarung und die des Appells hinzu.

    Daher erscheint es in diesem Zusammenhang sinnvoll, zunächst die von Watzlawick übernommenen Aspekte zu betrachten und dann die Ergänzungen, die Schulz von Thun vornimmt, hinzuzufügen. Dabei soll nicht verschwiegen werden, dass man innerhalb des Modells, das Schulz von Thun vorstellt, durchaus die Systematik Watzlawicks wahren kann, indem man die Ebenen der Selbstoffenbarung und die des Appells als Unterkategorien des Beziehungsaspektes der Nachricht versteht (Selbstoffenbarung muss, um seinen Zweck zu erfüllen, etweas über die Beziehung aussagen, auch der Appell setzt eine entsprechende Beziehung zwischen Sender und Empfänger voraus).

    Im Folgenden sollen die einzelnen Seiten einer Nachricht kurz vorgestellt und erläutert werden.

    1. Sachinhalt
    2. Der Aspekt des Sachinhaltes ist der, der vielleicht am offenliegendsten ist: er bedarf keiner Interpretation, sondern ist so zu verstehen, wie die Aussage des Senders ist. Wenn ein Student seinem Dozenten sagt "Das habe ich nicht verstanden", so ist dies als Sachinformation zunächst einmal die Feststellung einer Tatsache, auf die reagiert, die aber aus diesem Aspekt heraus nicht interpretiert werden kann.

      Der Aspekt des Sachinhaltes ist weitestgehend identisch mit dem, was Watzlawick den Inhaltsaspekt einer Nachricht nennt (Watzlawick 1996, S. 53 ff.). Wichtig erscheint – auch in Abgrenzung zu den folgenden Punkten – herauszustellen, dass dieser Aspekt derjenige ist, der am bequemsten aus einer Nachricht herauszulesen ist – dies wird im Zusammenhang mit Kommunikationsstörungen noch einmal bedeutsam.

    3. Beziehungsaspekt
    4. Die Nachricht des Studenten an seinen Dozenten "Das habe ich nicht verstanden" sagt auch etwas über die Beziehung aus. Dies kann und muss nun aus dem Kontext und den Umständen der Kommunikationssituation interpretiert werden.

      Denkbar ist, dass auf der Beziehungsebene lediglich die Aussage getroffen wird "Du bist mein Dozent, und ich als dein Schüler frage – unter Einhaltung der Umgangsformen – zu einem Sachverhalt nach." Denkbar wäre aber auch, dass eine ganz andere Beziehungsaussage hinter der Nachricht steckt. Es soll Studenten geben, die ihre Dozenten mit solchen Fragen bewusst provozieren. Auf der Beziehungsebene würde in einem solchen Fall durchaus die Machtfrage in der Form gestellt, dass der Student versucht, die Machtverhältnisse in der Beziehung umzukehren (bis hin zum passiven Widerstand). Die Nachricht gewinnt eine völlig andere Qualität und ist auf dieser Ebene interpretationsbedürftig.

    5. Selbstoffenbarung
    6. Wenn der Sender eine Nachricht losschickt, hat er allein durch dieses Tun schon ein Stückchen von sich selbst preisgegeben, nämlich das Bedürfnis nach Kommunikation selbst. Die Selbstoffenbarung in einer Nachricht geht unterdessen noch weiter. Im hier gewählten Beispiel könnte man unterstellen, dass der Student auf sich aufmerksam machen möchte (etwa in dem Sinne "Ich bin klein und hilflos"). Denkbar ist aber auch, dass eine andere Selbstoffenbarung zugrunde liegt, etwa die, dass der Student ein besonders fleißiger und eifriger ist, der aus Sachinteresse und aus der Tatsache heraus, den Ausführungen des Dozenten gefolgt zu sein, eine Frage stellt. Auch hier zeigt sich, dass die Selbstoffenbarung interpretationsbedürftig ist.

    7. Appellebene
    8. Im hier gewählten Beispiel schaut an allen Ecken und Enden der Appell an den Dozenten hervor. Er muss aber – um die Systematik Schulz von Thuns zu wahren – von der Sachinformation getrennt werden. Grundsätzlich ist es dem Dozenten möglich, die Aussage des Studenten als reine Sachinformation aufzufassen, mit "Ah so" diese zur Kenntnis zu nehmen und im Stoff fortzufahren. Es mag Situationen geben, in denen dieses Verhalten das angemessene ist. Viel häufiger wird aber hinter der Nachricht des Studenten der Appell stecken "Erklär das noch einmal!" oder aber "Denk mal über deinen Erklärstil nach!". Interpretationsbedürftig ist diese Ebene genauso wie die beiden vorhergehenden.

    9. dreiseitige Nachrichten

    Eine Nachricht muss nicht zwingend vierseitig sein. Eine Nachricht kann ein reiner Appell, eine reine Selbstoffenbarung etc. sein. Ein Sonderfall soll hier aber doch noch genannt werden: es gibt Nachrichten, bei denen der Sachinhalt fehlt. Bei einem weinenden Menschen lassen sich aus dieser Nachricht problemlos Appell-, Selbstoffenbarungs- und Beziehungsebene herausarbeiten, ein Sachinhalt als digitaler Kommunikationsanteil ist schlicht nicht vorhanden. Wortlose Gefühlsäußerungen sind also ein Beispiel für dreiseitige Nachrichten, in denen der Sachaspekt fehlt, die also vollständig interpretationsbedürftig sind.

     

  3. Kommunikation als Interaktion
  4. Notwendigerweise gehören zu einer Kommunikation immer zwei oder mehr Beteiligte, ein Monolog ohne Zuhörer ist keine Kommunikation im hier verwandten Sinne.

    Bislang haben wir den Blick auf die Nachricht gelenkt und herausgefunden, dass eine Nachricht vielschichtig sein kann und fast immer mehrere Aspekte transportiert. Der alleinige Blick auf die Nachricht reicht unterdessen nicht aus, um die Kommunikation nach dem hier vorliegenden Modell transparent zu machen. Daher ist es sinnvoll, dass wir den Blick von der Nachricht selber auf den Sender und den Empfänger richten und uns vor Augen führen, welche Prozesse beim Senden und beim Empfangen – dem Modell folgend – ablaufen.

    Wir werden uns zunächst vor Augen führen, welche Prozesse beim Senden einer Nachricht ablaufen und dann den Blick darauf richten, wie eine Nachricht empfangen wird. Das Modell der vier Seiten der Nachricht liefert jeweils die Vorlage für die Erklärung des Vorganges.

    Wir hatten definiert, dass der Sender die Initiative zum Kommunikationsprozess hat und auch über das Medium der Kommunikation entscheidet. Neben diesen Punkten hat der Sender jedoch eine klare Intention für das Absenden der Nachricht. Ihm ist – bewusst oder unbewusst – klar, welche Absicht er mit der Kommunikation verfolgt. Mit anderen Worten: er hat eine klare Vorstellung davon, welche Seiten der Nachricht ihm wichtig sind, wo also die Betonung, der Akzent der Nachricht liegen soll. Unser Student, der eine Nachfrage stellt, erwartet vielleicht eine tatsächliche erneute Erklärung des Dozenten (Appellebene), oder eine Konfrontation (Beziehungsebene), vielleicht will er auch auf sich aufmerksam machen (Selbstoffenbarung).

    Wir können also festhalten, dass der Sender grundsätzlich mit vier Mündern sprechen kann und den Akzent der Nachricht frei wählt.

    Die Möglichkeiten, die der Sender beim Verfassen der Nachricht hat, ergeben sich spiegelbildlich beim Empfänger. Diesem obliegt die Decodierung der Nachricht, mithin auch die Interpretation der interpretationsbedürftigen Teile der Nachricht. Der Dozent wird also für sich entscheiden, ob er sich veranlasst fühlt, den Sachverhalt erneut, vielleicht anders zu erklären (Hören auf der Appellebene), ob er sich provoziert fühlt, weil er auf der Beziehungsebene einen für ihn problematischen Aspekt aus der Nachricht heraushört oder ob er dem Studenten die Botschaft der Selbstoffenbarung abnimmt und ihn für einen besonders aktiven und engagierten Seminarteilnehmer hält.

    Kurz: da, wo der Sender vier Münder hat, hat der Empfänger vier Ohren, die er nach Belieben einsetzen kann und muss.

     

  5. Kommunikationsprobleme
  6. Es können sich drei grundsätzlich unterschiedliche Kommunikationsprobleme ergeben, wenn man davon ausgeht, dass eine Nachricht in der Tat vier Seiten hat. Diese Probleme können beim Sender, beim Empfänger und im Prozess selber liegen. Hier sollen alle drei strukturell möglichen Kommunikationsprobleme kurz skizziert werden, abschließend folgt noch ein Blick in die Praxis, der zeigen soll, wie dieses Modell der Kommunikation in der betrieblichen Realität gewinnbringend zur Beziehungs- und Kommunikationsklärung eingesetzt werden kann.

    1. Probleme beim Sender: inkongruente Nachrichten
    2. Wir hatten definiert, dass es dem Sender überlassen bleibt, Form und Intention seiner Nachricht zu wählen und bislang hatten wir unterstellt, dass er dies auch in eindeutiger Art und Weise tut.

      Sehr häufig aber besteht die Nachricht, die der Sender von sich gibt, aus unterschiedlichen Elementen, die nicht zwingend deckungsgleich sein müssen. Ein Beispiel: Der Satz "Mit mir ist alles in Ordnung" scheint anzudeuten, dass ein zufriedener und ausgeglichener Sender ihn auf die Reise geschickt hat. Wenn dieser Satz nun aber mit hängenden Schultern und zutiefst traurigem Unterton gesagt wird, haben wir plötzlich zwei unterschiedliche Aussagen: Auf der Sachebene dominiert nach wie vor die Aussage "Alles in Ordnung", gleichzeitig ermöglicht der Kommunikationskontext aber völlig andere Interpretationen – von "Mit geht es schlecht, aber ich will nicht, dass sich jemand um mich kümmert" (Selbstoffenbarung) bis hin zu "Setz Dich mit mir auseinander, hinterfrag meine Aussage" (Appell).

      Schulz von Thun nennt diese Art der doppeldeutigen Nachricht inkongruent. Sie ist in sich nicht stimmig und macht die Interpretation schwer. Gleichzeitig ermöglicht sie dem Sender, sich bei einer "falschen", will heißen nicht erwarteten / erhofften Reaktion des Empfängers auf den jeweils anderen Nachrichtengehalt zurückzuziehen und ist damit eher eine defensive Kommunikationshaltung einzunehmen.

    3. Probleme beim Empfänger: "Einohrigkeit"
    4. Selbst wenn der Sender eine eindeutig kongruente Nachricht gesendet hat, heißt dies noch lange nicht, dass diese Nachricht auch mit der gewünschten stimmigen Intention beim Empfänger ankommt. Häufig ist festzustellen, dass der Empfänger ein bevorzugtes Ohr hat, auf dem er hört.

      So kann es möglich sein, dass der Empfänger dazu neigt, seine Gesprächspartner zu psychologisieren, also den Aspekt der Selbstoffenbarung im Empfang überzubetonen. Dies führt dazu, dass über den Gedanken "Aha, das sagt er nur, weil er Probleme mit seinem Vater in der Kindheit hat" der – vielleicht sehr sinnvolle – Sachaspekt der Nachricht in den Hintergrund tritt.

      Ähnliche Beispiele können für eine Überbetonung der Appellebene genauso wie für eine Überbetonung der Beziehungsebene gefunden werden. In jedem Fall ist das potenzielle Kommunikationsproblem beim Empfänger genauso groß wie beim Empfänger.

    5. Probleme im Prozess: "Seitenwechsel"
    6. Eine besonders prekäre Situation ergibt sich nun, wenn Sender und Empfänger mit unterschiedlichen Betonungen kommunizieren. Es ist denkbar, dass der Sender eine – aus seiner Sicht – klare Kommunikationsintention in Richtung "Appell" hat (will heißen, dass unser Student den Dozenten bewegen möchte, einen Sachverhalt noch einmal zu erklären), dass der Dozent aber ebenso klar auf der Beziehungsebene hört und mit schöner Regelmäßigkeit diese Äußerung als Provokation begreift.

      Dieser "Seitenwechsel" ist immer dann wahrzunehmen, wenn sowohl eine Tendenz zur Einseitigkeit beim Sender und beim Empfänger zu konstatieren ist. In diesem Fall erscheint der gesamte Kommunikationsprozess gestört, die Partner reden im wahrsten Sinne des Wortes und beide in bester Absicht aneinander vorbei. Bezeichnend für diese Situation ist, dass die Kommunikationsklärung voraussetzt, dass beide Partner einsehen, dass ihre Kommunikationsintention oder –interpretation subjektiv gefärbt ist. Analog zur Computerwelt könnte man von einer Inkompatibilität der Kommunikationsstile sprechen. Naturgemäß wird diese Kommunikation in die Sackgasse führen, weil beide Partner nicht das gewünschte Ergebnis bekommen und nach dem Prinzip "mehr desselben" immer wieder auf dasselbe Muster der Kommunikation zurückgreifen. Häufig erzeugt diese Kommunikation verhärtete Fronten, die nur noch unter Zuhilfenahme eines Dritten aufgelöst werden können.

    7. Blick in die Praxis

    Aus allen drei hier gezeigten Blickwinkeln ergeben sich Ansätze ihm Führungstraining. Es ist daher sinnvoll, auch für alle drei Ansätze Beispiele zu geben.

    Die erste und vielleicht einfachste Möglichkeit der Kommunikationsklärung besteht darin, beim Sender selbst anzusetzen. Hierbei wird dem Sender aufgezeigt, dass seine Nachrichten vielleicht gar nicht so eindeutig sind, wie er sie selbst empfindet. Das Modell von Schulz von Thun leistet hier gute Arbeit, da es sehr anschaulich und nachvollziehbar ist.

    Insbesondere bei Menschen mit defensivem Kommunikationsverhalten stößt man häufig auf inkongruente Kommunikationsmuster, mit denen sie sich Handlungsoptionen offen halten, die sie bei einer kongruenten Kommunikation nicht hätten. Zum Teil kann dies Konfliktvermeidung sein, zum Teil aber auch Unsicherheit über die Akzeptanz dessen, was man seinem Gegenüber sagen möchte.

    Das Führungscoaching versucht, die Führungskräfte dahin zu bringen, das eigene Kommunikationsverhalten zunächst einmal kritisch zu hinterfragen und zu untersuchen, ob die eigenen Nachrichten überhaupt kongruent sind. Dabei ist die Argumentation, dass kongruente Nachrichten verständlicher und zweckdienlicher sind als inkongruente, problemlos nachvollziehbar. Ziel ist die Herstellung einer persönlichen Integrität in der Kommunikation, eine Stimmigkeit der Aussage mit den Untertönen und den Interpretationsansätzen. Ein massiver Appell für die kongruente, integre Kommunikation findet sich in Covey 1999, S. 66 ff.

    Gleiches gilt für die Rolle der Führungskraft als Zuhörer. Aktives und produktives Zuhören kann trainiert werden, und anhand des Modells von Schulz von Thun kann sehr schnell deutlich gemacht werden, wie und warum aktives Zuhören das Überwinden der eigenen kommunikativen Prädispositionen voraussetzt.

    Im Gespräch selber wird schnell klar, dass viele Führungskräfte zu einer Überbetonung eines "Ohres" neigen – zumeist ist dies das Appellohr ("Was will mein Mitarbeiter, das ich tun soll") oder das Selbstoffenbarungsohr ("Was sagt er damit über sich, wie muss ich ihn deswegen anfassen"). Diese Sensibilität im Zuhören zu trainieren, bestehende Schranken einzureißen und die Führungskraft für eine neue, veränderte Wahrnehmung der Kommunikation zu sensibilisieren ist eine der entscheidenden Herausforderungen für das Coaching der Führungskräfte (vgl. hierzu o.N. 1995, S. 154 ff).

    Besonders spannend wird es bei systematischen Kommunikationsproblemen im Prozess. Hier lässt sich neben der oben bereits beschriebenen Inkompatibilität der Kommunikationsstile ein weiteres Phänomen beobachten: die formale Beschränkung der Kommunikation auf die Sachebene, die jedoch in ihren Untertönen die gesamte Bandbreite der Beziehungs-, Appell- und Selbstoffenbarungsdimension beinhaltet. Eine Verhaltensweise, die sehr häufig zu beobachten ist, ist die, dass in einer oberflächlich sachlichen Diskussion in Wirklichkeit Fragen der Macht, der Kompetenz und der Hierarchie behandelt werden. Für beide Konfliktparteien bietet dieses Kommunikationsmuster die Möglichkeit, alle Aggression hinter der "offenen Klärung der Sachfragen" zu verbergen.

    Das Modell von Schulz von Thun leistet hier gute Dienste, da es dazu angetan ist, zunächst einmal die Grundüberzeugung "wir diskutieren nur sachlich" zu durchbrechen, indem es zeigt, dass es eine vollständig neutral-sachliche Nachricht nicht gibt. Hieraus einen Ansatz zur Klärung der weiteren Inhalte zu entwickeln und schließlich zu einer Klärung nicht nur der Kommunikation, sondern auch der Beziehung zu kommen ist eine entscheidende Aufgabe des Beraters.

     

  7. Kommunikation über die Kommunikation
  8. Angesichts der vielen Probleme, die die zwischenmenschliche Kommunikation offensichtlich auslösen kann, ist es fast schon ein Wunder, dass Menschen sich überhaupt noch verstehen und nicht in einem Wust von Einohrigkeiten und Seitenwechseln die Kommunikation an sich scheitert.

    Zu Recht stellt sich daher die Frage, wie die Probleme der Kommunikation zumindest teilweise behoben werden können. Schulz von Thun nennt zwei wesentliche Möglichkeiten, um Probleme rund um die Kommunikation zu eliminieren: zum einen sollte sich der Sender vergewissern, dass seine Nachricht auch die Informationen transportiert hat, die er transportiert haben wollte. Er muss also eine Rückmeldung vom Empfänger bekommen oder gegebenenfalls auch einfordern. Diese Rückmeldung nennt Schulz von Thun "Feedback". Zum Zweiten sollte angesichts von offensichtlichen Kommunikationsstörungen den Beteiligten ein Instrument an die Hand gegeben werden, mit dem der Kommunikationsprozess selbst beobachtet und eingeschätzt werden kann – die Metakommunikation.

    Beide Möglichkeiten der Kommunikationsverbesserung sollen hier kurz beleuchtet werden. Aufgrund der hohen Bedeutung beider Instrumente in Führungssituationen und in Coachingprozessen soll dann noch ein kurzer Blick in die Praxis folgen.

    1. Feedback
    2. Das Ziel von Feedback im Sinne von Schulz von Thun ist das der Rückkopplung. Der Sender soll die Möglichkeit haben, zu erfahren, ob seine Nachricht angekommen ist und wenn ja, wie sie angekommen ist, mit welchen Implikationen sie vielleicht versehen war oder mit welchen Implikationen sie der Empfänger versehen hat.

      Schulz von Thun trennt hier drei unterschiedliche Stufen des Feedbacks: zum einen das Beschreiben einer Verhaltensweise des Gegenübers, dann die Interpretation dieser Verhaltensweise und schließlich die Wertung der Interpretation auf der Basis der eigenen Gefühle und Empfindungen. Entscheidend ist hier, dass nicht der dritte Schritt vor dem ersten gemacht wird: Feedback ist nicht die Einschätzung des Dozenten "Ich bin böse auf Sie, weil Sie mit ihren Zwischenfragen meine Autorität untergraben", sondern der Dreischritt "Ich nehme wahr, dass sie eine Zwischenfrage stellen und mich gleichzeitig merkwürdig ansehen. Ich vermute, dass dieser merkwürdige Blick Geringschätzung beinhaltet. Deswegen bin ich verärgert."

      Feedback kommt nicht automatisch, es sollte eingefordert werden. Der Sender hat, wenn er schon die Wahl des Mediums und der Form der Nachricht hat, auch das Recht, sich über Zustand und Erfolg seines Kommunikationsaktes zu informieren. In einer offenen Kommunikationssituation sollte die Einforderung eines Feedbacks problemlos möglich sein.

      Zu bedenken ist natürlich, dass das Feedback seinerseits eine Nachricht ist, die vierseitig ist, sowohl beim Sender als auch beim Empfänger, mit den üblichen Problemen beim Sender, beim Empfänger und im Prozess.

    3. Metakommunikation
    4. Mit Metakommunikation ist die Kommunikation gemeint, die nicht mehr über einen Sachinhalt abläuft, sondern die explizite Kommunikation über die Kommunikation, das Sprechen über Kommunikationsinhalte, über die Seiten der gesendeten Nachrichten und über die empfangenen Botschaften.

      Dabei richtet sich der Blick nicht wie beim Feedback auf eine einzelne Nachricht, sondern auf das gesamte Kommunikationssystem, die Stile und die Probleme, die systematisch in einer Kommunikation vorkommen.

      Metakommunikation bedarf der Übereinstimmung aller Beteiligten – erst wenn sich alle Beteiligten darauf eingelassen haben, die Sachebene (oder das, was sie für die Sachebene halten) zu verlassen und quasi von einem erhöhten Standpunkt aus auf das zu blicken, was an Kommunikation zwischen ihnen abläuft, kann man von Metakommunikation sprechen.

      Metakommunikation ist kein Allheilmittel für Kommunikationsstörungen (schon allein deswegen nicht, weil sie an der mangelnden Bereitschaft des Einzelnen scheitern kann), sie kann jedoch ein wertvoller Ansatz sein, wenn das Ziel ist, die Kommunikation – oder besser gesagt: die Kommunikationskultur – zu verbessern.

      Die Absicht, über Kommunikation zu sprechen, ist eine löbliche, jedoch bedarf es auch eines Handwerkszeuges, um dies effektiv tun zu können. Hierbei bietet das Modell von Schulz von Thun eine sehr gute, klare und transparente Möglichkeit, ein einheitliches Verständnis von dem vorauszusetzen, über das man sprechen möchte. Im Klartext heißt dies, das die Bereitschaft zur Metakommunikation nicht nur einen Konsens darüber voraussetzt, überhaupt über Kommunikation sprechen zu wollen, sondern auch einen Konsens in der Wahl der Mittel. Wenn der eine Part die Kommunikation über das Modell von Schulz von Thun analysiert und der Gegenpart nicht einmal weiß, das eine Nachricht vier Seiten haben kann, sind der Metakommunikation enge Grenzen gesetzt.

      Metakommunikation ist ein Gebiet, das sehr sensibel betrachtet werden muss. Insbesondere bei akuten, drängenden Kommunikationsproblemen ist strikt darauf zu achten, dass das Problem, das die Kommunikation über eine Sache mit sich bringt, nicht auf der Metaebene fortgeführt wird. Insbesondere, wenn ein Macht- oder Kompetenzstreit den Kommunikationsproblemen zugrunde liegt, kann schon die Einigung über die Formalia der Metakommunikation zu einer weiteren Runde im Machtkampf werden, die im Zweifel darin endet, dass in der Metakommunikation dem Gegenpart endgültig bewiesen ist, dass er nicht einmal in der Lage ist, über Grundformen der Kommunikation zu sprechen. In diesem Fall verlagert sich nur die Ebene des Problems, nicht aber das Problem selber. Ein Grund mehr, in einer besonders Verfahrenen Situationen einen neutralen, vielleicht sogar ausgebildeten Dritten zur Kommunikationsklärung herbeizuziehen.

    5. Blick in die Praxis

    Feedback ist eines der Zauberworte in der Führungstheorie des letzten Jahrzehnts. Zum Feedback soll jeder ermuntert werden: die Führungskraft gegenüber den Mitarbeitern, die Mitarbeiter gegenüber der Führungskraft, die Mitarbeiter untereinander...

    Der Zweck, den diese Feedback-Inflation verfolgt, liegt auf der Hand: Organisationen sollen verbessert, Abläufe gestrafft und der Verdienst erhöht werden. Dies erreicht man nur dann, wenn die Kommunikation tatsächlich der Sachlage angemessen ist, wenn nicht mit verdeckten Karten gespielt wird und wenn Kommunikation nicht zum Vehikel betrieblicher Machtinteressen verkommt.

    Zunächst einmal soll Feedback ja nur eines leisten: es soll eine Klärung herbeiführen, ob eine Nachricht in der vom Sender gewünschten Form beim Empfänger angekommen ist. Im betrieblichen Kontext wird der Begriff des Feedbacks allerdings in einer erweiterten Bedeutung gebraucht: hier geht es nicht mehr um den einzelnen Kommunikationsakt, sondern auch um die Beschreibung von ganzen Verhaltenskomplexen. Im Idealfall wird das Verhalten einer Person neutral beschrieben und mögliche Wirkungen des Verhaltens werden wertfrei aufgezeigt.

    Nicht immer sind jedoch die Voraussetzungen für ein solches Feedback gegeben – weder für ein Feedback im engen Verständnis auf den einzelnen Kommunikationsakt bezogen, und noch weniger für ein Feedback, das einen gesamten Verhaltenskomplex beinhaltet.

    Relativ problemlos scheint das Feedback zu funktionieren, wenn ein Vorgesetzter "Feedback" etwa in Form einer Beurteilung oder eines Kommentars zum Verhalten eines Mitarbeiters übt. Dabei sollte jedoch nicht übersehen werden, dass diese Verhaltensweisen nur das Etikett eines Feedbacks tragen, keinesfalls aber Feedback sind: während es beim Feedback um die Beschreibung von Wahrnehmungen, von Interpretationen und Gefühlen geht und diese ohne Wertung vollzogen werden, geht es in den hier beschriebenen Fällen explizit um eine Bewertung von Verhalten.

    Die Führungskraft tut also gut daran, für sich den Begriff des Feedbacks zu verinnerlichen und diesen von der (genauso notwendigen) Bewertung und Beurteilung zu trennen. Auf diesen Aspekt wird in Führungstrainings immer wieder – mit wechselndem Erfolg – hingewiesen.

    Problematischer wird die Situation, wenn der "Feedbackaufruf" an einen Mitarbeiter geht. Neben der Vermeidung von Bewertung und Beurteilung liegt ein Problem in der Inadäquanz der Kommunikationsteilnehmer. Zwangsläufig treffen zwei unterschiedliche Hierarchieebenen zusammen, und nicht immer ist der Vorgesetzte bereit, ein ehrliches Feedback als solches hinzunehmen. Allzu häufig wird ein Feedback vom Vorgesetzten als verdeckter Angriff gewertet, noch häufiger verhindert die Furcht des Mitarbeiters vor einer solchen Wertung das ehrliche Feedback an sich. Aus dieser Situation entstehen "Halleluja-Runden", in denen die Führungskraft über den grünen Klee gelobt wird und die eher kontraproduktiv sind (hierzu o.N. 1995, S. 155 – 156).

    Aufgabe des Coaches in einer solchen Situation ist, zum einen bei der Führungskraft den Boden für die Annahme eines ehrlichen Feedbacks zu bereiten und gleichzeitig den Mitarbeitern klar zu machen, dass Befürchtungen persönlicher Konsequenzen unnötig sind. Im seltenen Idealfall gelingt dieses dem Coach.

    Viel häufiger wird aber der Fall eintreten, in dem entweder die Führungskraft nicht bereit ist, ein direktes Feedback entgegenzunehmen oder aber die Mitarbeiter aus Furcht oder in der Verfolgung anderer Interessen kein ehrliches direktes Feedback geben können. In diesem Fall ist es die Aufgabe des Coaches, den Feedbackprozess so zu verändern, dass er anonym wird. In diesem Fall werden die Aussagen der Mitarbeiter ehrlicher und der Gewinn für die Führungskraft größer. Bewährt hat sich in diesem Fall etwa die Einrichtung einer anonymen E-Mail-Adresse, auf die alle Mitarbeiter Zugriff haben und die ausschließlich dazu dient, entweder der Führungskraft direkt oder aber in einen "Meckerkasten" unter Regie des Coaches ein entsprechendes Feedback zukommen zu lassen.

    Eine institutionalisierte Metakommunikation ist unterdessen nur selten zu finden. Zwar haben viele Unternehmen in ihren Unternehmensleitlinien zumindest das Wort "Kommunikationskultur" oder "Verbesserung der Kommunikation" stehen, in den seltensten Fällen wird dieses jedoch mit Inhalt gefüllt. Dies mag seine Erklärung darin finden, dass ein Kommunikationsleitbild gar nicht klar formuliert ist, dass vielleicht auch das Handwerkszeug für die Metakommunikation (wie etwa das Modell von Schulz von Thun) schlichtweg fehlt. Metakommunikation benötigt im Vergleich zum Feedback im betrieblichen Kontext ein viel höheres Maß an Anleitung und Begleitung. In der konkreten Coachingsituation ergibt sich für den Coach jedoch immer wieder die Möglichkeit – vorausgesetzt, die beteiligten Mitarbeiter sind für diese Art der Kommunikation offen – auf Metakommunikation zu drängen, sich aus dem aktuellen Kontext bewusst herauszunehmen und auf einer höheren Ebene über das "Wie" des Umganges und der Kommunikation miteinander zu sprechen.

     

  9. Problematisierung
  10. Angesichts der Bedeutung, die die Thesen von Schulz von Thun für die Kommunikationspsychologie und für die Führungstheorie haben, erscheint es vielleicht etwas überheblich, diese Gedankengänge problematisieren zu wollen. Der Schwerpunkt der Problematisierung soll auch nicht so sehr in einer grundsätzlichen Kritik des Modells liegen, sondern vielmehr darin, die Möglichkeit zu schaffen, trotz eines sehr überzeugenden Modells den offenen Blick für andere Modelle und Erklärungen von Kommunikationsprozessen zu bewahren.

    In diesem Rahmen möchte ich drei Punkte ansprechen: zum einen soll kurz dargelegt werden, dass das nachrichtenbezogene Modell dazu angetan ist, den Blick auf den Gesamtprozess der Kommunikation zu trüben, zum zweiten ist die Frage nach der Bedeutung des Mediums für die Kommunikation zu stellen, zum dritten möchte ich versuchen, anhand des Modells der Transaktionsanalyse zu zeigen, dass ähnliche Modelle einen völlig anderen, aber ebenfalls schlüssigen Ansatz verfolgen können.

    1. Blick auf den Prozess
    2. Per definitionem ("Vier Seiten einer Nachricht") richtet sich der Fokus bei Schulz von Thun auf die Nachricht selber, auf ihre Eigenarten, auf die Vorgänge beim Senden und Empfangen einer Nachricht.

      Kommunikation ist nun aber nicht so geartet, dass sie aus nur einer klar abgegrenzten Nachricht besteht. Vielmehr ist Kommunikation zunächst einmal die Abfolge von mehreren Nachrichten, vielleicht auch die Überlagerung mehrerer Nachrichten in ein und demselben Vorgang.

      Die Beschränkung auf eine Nachricht ist sinnvoll, um zu systematisieren, um tatsächlich einen mikrokosmischen Einblick in die Kommunikation zu gewinnen. Bei aller Begeisterung über die Schlüssigkeit des Modells und seiner Eignung zur Klärung von Kommunikationsstörungen sollte jedoch bedacht werden, dass der Prozess der Kommunikation ein sehr dynamischer ist. Schulz von Thun versucht zwar, Prozesselemente aufzugreifen (z.B. den Gedanken der Interpunktion von Watzlawick, Schulz von Thun 1997, S. 85 ff.), eine rechte enge Beziehung zu seinen sonstigen Ausführungen hat dieser Exkurs jedoch nicht. Zumindest steht er etwas außerhalb der Systematik und hat mit vier Seiten einer Nachricht recht wenig zu tun – vielleicht ein Zeichen dafür, dass Schulz von Thun dieses kleine Manko in seinem Modell gesehen hat.

    3. die Frage der Medien
    4. Sehr gut geeignet ist das Modell von Schulz von Thun für die Erklärung direkter menschlicher Kommunikation, wenn also zwei Menschen direkt miteinander sprechen. In diesem Fall ist ein Kontext, ein Kommunikationshintergrund vorhanden, es können Gesten, Mimik, Tonfall etc. zur Betonung der "richtigen" Seite der Nachricht eingesetzt werden.

      Anders sieht es z.B. bei der schriftlichen Kommunikation aus. Hier fehlt die Möglichkeit dieser Klärung der interpretationsbedürftigen Inhalte einer Nachricht. Der gesamte hermeneutische Denkansatz zeigt, wie schwierig es ist, der Intention eines Schreibers auf die Schliche zu kommen. Die Emoticons in der E-Mail-Kommunikation zeigen ebenfalls, wie notwendig die Mimik in der menschlichen Kommunikation ist.

      Leider beschränkt sich Schulz von Thun auf den Vorgang der direkten Kommunikation – angesichts dessen, dass schriftliche Kommunikation schneller (Fax, E-Mail) und daher auch relevanter wird, sollte überlegt werden, ob und wie ein solches Kommunikationsmodell für andere Medien adaptiert werden kann / soll / muss.

    5. andere Ansätze

    Schulz von Thun setzt die Motivation des Senders beim Senden und die des Empfängers beim Empfangen als gegeben voraus und liefert ein Modell zur Beschreibung dieser Motivation, nicht aber zur Erklärung. Andere Kommunikationsmodelle verstehen genau diese Klärung der Motivation als wesentlichen Bestandteil des Blickes auf den Kommunikationsprozess. Stellvertretend sei hier der Ansatz der Transaktionsanalyse / Ruth Cohn genannt. Dieser Ansatz geht in Anlehnung an Freud davon aus, dass das kommunizierende Ich verschiedene Zustände annehmen kann (Kind, Erwachsener, Eltern) und dass sich Kommunikationsprobleme immer dann ergeben, wenn nicht parallel zwischen dem konstanten Ich-Zustand des Senders und dem konstanten Ich-Zustand des Empfängers kommuniziert wird (vgl. hierzu Harris 1998).

    Dieses Beispiel soll zeigen, dass bei aller Schlüssigkeit des Modells von Schulz von Thun es auch andere Kommunikationsmodelle gibt, Schulz von Thun ein Modell liefert, mit dem man Kommunikation interpretieren kann, dass dieses Modell jedoch keineswegs bindend ist.

     

  11. Literaturangaben

ohne Autorenangabe: Durch Menschenführung zum Erfolg / Dale-Carnegie-Management.
Düsseldorf 1995: Metropolitan-Verlag

Covey, Stephen R.: Der Weg zum Wesentlichen. Zeitmanagment der vierten Generation.
Frankfurt / New York 1997: Campus Verlag

Covey, Stephen R.: Die effektive Führungspersönlichkeit. Management by principles.
Frankfurt / New York 1999: Campus Verlag

Harris, Thomas: Ich bin o.k. – Du bist o.K. Eine Einführung in die Transaktionsanalyse.
Hamburg 1998: Rowohlt

Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden 1. Störungen und Klärungen.
Hamburg 1997: Rowohlt Taschenbuch Verlag

Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden 2. Stile, Werte und Persönlichkeitsentwicklung.
Hamburg 1997: Rowohlt Taschenbuch Verlag

Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden 3. Das "innere Team" und situationsgerechte Kommunikation.
Hamburg 1999: Rowohlt Taschenbuch Verlag

Watzlawick, Paul et al.: Menschliche Kommunikation. Formen, Störungen, Paradoxien.
Bern 1996: Huber

Wirtz, Heribert: Schlüsselqualifikationen. Erfolgsorientierte Strategien zur Verbesserung der Handlungskompetenz.
Frankfurt 1998: Bankakademie Verlag